Павел Клепинин (РАНХиГС): «В основе цифровой трансформации РАНХиГС — построение системы управления информационными технологиями, объединяющей все структуры Академии»

— Павел, полтора года — это много или мало для цифровой трансформации крупного вуза с большой сетью филиалов?

— Срок, конечно, небольшой, но вполне достаточный для того, чтобы успеть сделать первые заметные шаги. По моей экспертной оценке, уже за первый год мы примерно на половину сократили очень большой разрыв между РАНХиГС и лидерами российской промышленности, а именно на них мы решили ориентироваться в части зрелости внутренней цифровизации. Информационные технологии стали играть в Академии активную роль, влияя на направления развития вуза, и это отличное начало пути к цифровой зрелости.

А структура у нас действительно большая, и объединить ее едиными ИТ-решениями непросто: сегодня Академия — это десять площадок в Москве, 50 филиалов и представительств по России. В общей сложности у нас порядка 270 тыс. пользователей информационных систем, включая студентов и слушателей, преподавателей и сотрудников. Соответственно, и количество ИТ-систем, и инфраструктура, и объем пользовательских данных очень большой.

Проректор Президентской Академии РАНХиГС по ИТ и цифровой трансформации Павел Клепинин
Фото: РАНХиГС

— Расскажите, какие проблемы вам пришлось решать прежде всего, приступая к цифровой трансформации Академии?

— В конце 2023 года, когда я вступил в должность, уровень зрелости ИТ в Академии был существенно ниже по сравнению с промышленными компаниями, в которых я работал прежде. Причем дело было не в отсутствии современной техники или программного обеспечения. И опыт, компетенции специалистов также были хорошими. В чем же причины такого отставания от лидеров? Глобально — их три:

• во-первых, ручное управление подразделением ИТ и микроменеджмент;
• далее — исторически сложившаяся высокая раздробленность ИТ-функции между институтами и большое количество «теневых» айтишников в составе структурных подразделений. Отсюда дублирование ИТ-решений и функционала сотрудников, разнонаправленные вектора развития цифры в различных подразделениях.

Запуская процесс трансформации, мы сделали акцент на выстраивание централизованного Цифрового блока, с прозрачным распределением зон ответственности, с созданием отсутствующих ранее важнейших функций: управление проектами, управление архитектурой информационных систем и ИТ-инфраструктуры, управление данными, контроль качества, информационная безопасность.

Кстати, с первого раза создать целевую оргструктуру Цифрового блока у нас не получилось. Отвечая на меняющиеся вызовы и имеющиеся ресурсы Академии, мы быстро, гибко адаптировали к ним нашу оргструктуру.

Опираясь на лучшие практики, быстро запустили базовые процессы управления ИТ. Провели инвентаризацию информационных систем и удивились. Например, только в Москве использовалось 5 систем класса LMS. Не лучше обстояли дела и с другими базовыми системами автоматизации вуза. С помощью архитектурного совета постепенно, но решительно в архитектуре навели порядок. В части специалистов — выявили и собрали в Цифровом блоке большинство теневого ИТ, значительно снизив уровень «феодальной раздробленности» функции. Начинали с московских подразделений Академии, постепенно включая в орбиту трансформации и филиалы.

— С управленческой зрелостью и децентрализацией понятно. Но вы говорили, что причины три…

— Третья причина — восприятие ИТ как виноватых в большинстве проблем Академии: будь то приемная кампания или своевременная сдача бухгалтерской отчетности. Концентрация на поиски виноватых вместо выявления и устранения реальных причин.

В таких условиях ИТ в организации приходится тратить много сил и времени на доказательства своей компетентности. И тут ни о какой проактивности и инициативе речи уже не идёт. В итоге в ИТ-подразделении сформировалась соответствующая культура, которая очень мешала развитию цифровой зрелости Академии. По моим ощущениям, мы смогли изменить культуру сотрудников. А вслед за этим позитивно изменилось и отношение к ИТ со стороны наших любимых пользователей: студентов, слушателей, преподавателей, абитуриентов и сотрудников.

— Проблема выглядит масштабной. В чем залог успеха?

— Факторов успеха тоже несколько. Главное — поддержка, внимание и доверие со стороны первого лица вуза и ключевых членов управленческой команды. Вообще, думаю, этот фактор основной, именно поддержка коллег помогает преодолевать эмоциональные ямы, проходить сложные периоды, которых в любой оргтрансформации много. Второе — подбор сильной команды руководителей, которые должны быть близки тебе по ценностям и мотивации. Здесь не работает мотивация на деньги, прежде всего, ты должен хотеть построить зрелую, эффективную систему, изменить Академию к лучшему, не растеряв то хорошее, что в ней есть. Не заработать, а искренне желать создать лучший вуз в стране — вот главная мотивация. Еще… надо верить, что можно сделать все, а барьеры — они не существуют, они придуманы нами, они только в наших головах.

— Какие реализованные инициативы за эти полтора года вы оцениваете как самые важные?

— Первое — централизация и стандартизация процессов управления. Процессы управления ИТ в коммерческих структурах и в госструктурах очень схожи между собой. Поэтому мы, развивая ИТ в РАНХиГС, отталкиваемся от общепризнанных стандартов, не пытаемся изобретать велосипед. Приведу несколько примеров.

Мы по классике выстроили централизованную техподдержку: первая-вторая-третья-четвертая линии, мониторинг и разбор массовых инцидентов и сбоев, управление проблемами, сервисным каталогом. Причем поддержка получилась действительно человекоцентричная — решает проблемы пользователя с искренней заботой. Подтверждением чему является средняя оценка выполнения обращений со стороны наших сотрудников — с осени 2024 года ни за один месяц мы не получили оценки ниже 4,9 по 5-балльной шкале. Есть еще ежегодный опрос по удовлетворенности пользователей нашими ИТ-сервисами и системами, тут оценки по некоторым сервисам, например, по WiFi, существенно ниже. Данный опрос позволяет нам расставлять приоритеты — на решение каких задач стоит направить больше ресурсов. Кстати, отмечу, что еще на этапе проектирования структуры Цифрового блока функция контроля качества, в целях устранения конфликта интересов и обеспечения объективной оценки, была вынесена из подразделения техподдержки и инфраструктуры в мое подчинение.

Вторая базовая вещь — ИТ-инфраструктура. В Академии не было объективной картинки по существующему железу и его загрузке. Это не позволяло понять обеспеченность ИТ-инфраструктурой в долгосрочной перспективе. Мы научились мониторить загрузку наших мощностей и выяснили, что существующих ИТ-ресурсов вполне достаточно. Одновременно решился еще один давний вопрос: не начать ли нам приоритетно двигаться в сторону облаков. В итоге — свои ресурсы есть, и экономической целесообразности в переходе нет. Так что облака мы используем фрагментарно, только там, где это действительно целесообразно.

Далее — разработка. В Академии много кастомизированных решений. Предыдущая команда делала ставку на собственную разработку и это было правильное, экономически оправданное решение. Сохранив и усилив собственную разработку, мы упорядочили процессы: перешли на релизную схему (а в веб-разработке на спринты) обновлений, кратно усилили тестирование функционала перед выводом в продуктив, начали трудоемкий процесс описания и актуализации разработанного за последние годы функционала и инструкций к нему. Запустили полномасштабное обучение наших пользователей.

Повторюсь, что также удалось провести полную инвентаризацию сложного архитектурного ландшафта Академии, отрисовать в специализированном программном продукте все существующие системы и интеграционные потоки между ними. Теперь, при внедрении любого нового решения, например CRM, мы понимаем, как оно встраивается в ландшафт и какие работы по интеграции надо запланировать.

Наконец, управление проектами внедрения. Наши инициативы перед стартом всегда проходят развилку: собственная разработка, когда мы сами создаем новый функционал, модули или даже системы и внедрение стороннего решения. Далее эти инициативы упаковываются в проекты: со своим сроком, функциональным объемом, командой, руководителем и бюджетом. Проектный подход кратно увеличил процент успешного завершения проектов.

— Вы упомянули выбор решений, а по каким принципам Академия выбирает ИТ-решения и партнеров?

— Определяющую, но не единственную роль в выборе играет совокупная стоимость владения (TCO). Чем она ниже на пятилетнем горизонте, тем больше шансов у данного решения. Мы рассматриваем заключение долгосрочных договоров, чтобы получить более выгодные условия и максимальную стабильность. Кстати, имея уверенность в долгой совместной работе, некоторые ИТ-партнеры развивают свои продукты с учетом пожеланий наших преподавателей и студентов, разрабатывая нужный им функционал бесплатно. Такое сотрудничество мы особенно ценим.

— Поделитесь примерами проектов, которые удалось реализовать?

— Я уже рассказывал в недавних интервью про проекты импортозамещения, внедрения дашбордов и управления по данным, централизации каналов связи по всей стране. В этой части не хотелось бы повторяться.

Недавно в Академии завершился первый этап внедрения СЭД Directum RX, в СЭД уже работают свыше 7 тыс. сотрудников РАНХиГС. К концу этого года надеемся полностью выстроить систему кадрового электронного документооборота. Критически важная составляющая успеха реализации любого ИТ-проекта — вовлеченность внутреннего заказчика. ИТ может сколько угодно хорошо уметь разрабатывать и внедрять информационные системы, но без понимания целевых процессов заказчиком, без его воли проводить организационные изменения в своей вотчине, проект не взлетит.

Особняком стоят проекты, связанные с трансформацией самой Академии. Ведь Цифровой блок — всего лишь одна из функций, которая проводит централизацию, трансформирует процессы работы. Очень большой объем доработок собственных систем связан с централизацией образовательного блока РАНХиГС. При этом централизация сопровождается внедрением современной образовательной модели, новой для большинства сотрудников Академии. Так что нам в короткие сроки приходится адаптировать существующие системы под эти изменения, закупая у сторонних вендоров недостающие куски и интегрируя их в ландшафт.

Централизация финансового и кадрового блока также привела к серьезному объему работ по консолидации управленческой и бухгалтерской информации. И здесь нам совместно с командой финансистов предстоит еще очень много сделать.

Централизация функции деканатов привела к созданию единого студенческого офиса, аналога МФЦ. Где в части ИТ-составляющей мы разработали удобный Личный кабинет студента — место, где студент может получать услуги и справки в электронном виде в любом месте, даже не посещая Академию.

 — Изменения по московскому кампусу действительно глобальные. А что с региональными кампусами?

 — Непременно будем распространять успешный столичный опыт на все региональные структуры РАНХиГС. Но здесь важно не спешить, подходить к тиражированию вдумчиво и бережно. Сперва пилотируем решение на нескольких филиалах и только когда уверены в его работоспособности, тиражируем далее. Это относится и к централизации ИТ-инфраструктуры, и к запуску централизованных сервисов, и к информационным системам.

Важно, что мы сразу начали собирать всех айтишников Академии по всей стране в единую команду. Выстроили между ними прямые рабочие коммуникации. Правилом хорошего тона стала практика проактивно делиться идеями и планами развития. Объединение айтишников РАНХиГС по всей стране в единую команду позволило нам максимально использовать экспертизу наших сотрудников. Сейчас ИТ-специалисты включаются в проекты Москвы и пилоты регионов.

В целом, мы стараемся привлекать к цифровой трансформации внутренние ресурсы Академии. Это относится не только к айтишникам наших филиалов, но и к талантливым студентам наших институтов и колледжей. С учетом того, что рынок труда пока что перегрет, мы заинтересованы брать в команду сильных студентов на стажировки с перспективой последующего трудоустройства.

— Что помогает вам определять верное направление движения ИТ-развития вуза?

— Опыт и насмотренность моя и команды. И, наверное, чуйка.

— И что вам подсказывает ваша интуиция?

— Что базовая автоматизация — это важно и нужно. Отрыв нужно сокращать, и впереди у нас еще очень непростой и долгий путь. И большую часть времени мы с головой погружены именно в эти активности. Но, если смотреть только в спину впереди идущих и повторять их шаги, то никогда не опередишь. А я хочу видеть Академию лидером цифровизации образовательной отрасли России. Поэтому нужно поднять голову и увидеть прорывные, совсем новые решения, которые позволят обойти текущих лидеров на вираже. И мне кажется, мы их находим.

— Большое спасибо за беседу!