Три инсайта с Форума ProcessTech 2026: как довести изменения до результата

Дискуссию модерировала Даша Данилина, лидер направления Process Mining и анализа процессов hh.ru. В ней участвовали представители Газпромбанка, Билайна, аналитического центра «Круги Громова» и Федерального центра компетенций в сфере производительности труда. Выделили три вывода для компаний и процессных команд.

1. Процессная аналитика становится частью операционного управления

По данным совместного исследования hh.ru и Инфомаксимум, которое скоро появится в открытом доступе, в первом полугодии 2026 года число вакансий для процессных аналитиков сократилось на 38,2%, до 829. При этом в 41,6% случаев функции процессного аналитика выполняют сотрудники на других должностях — за год показатель вырос на 13,6 п. п. Это указывает на то, что процессная экспертиза все чаще востребована за пределами отдельной должности.

Меняется и место процессной экспертизы в компании. Доля организаций, где центром этой работы выступает ИТ- или digital-функция, снизилась до 26,8%, а доля операционного менеджмента выросла до 30,9%. Аналитика все теснее связана с управлением затратами, производительностью и качеством работы.

По словам Алексея Голубинцева, начальника Департамента развития технологий эффективности Газпромбанка, спрос на проекты по снижению затрат остается высоким. При этом компании рассчитывают выполнять больший объем задач существующими командами.

От аналитика поэтому ждут участия во всем цикле изменений. По данным исследования, поиском решений для автоматизации занимаются 67,8% специалистов, сопровождением изменений — 53,7%. Описание процесса остается основой, но ценность работы определяется тем, какие решения удалось внедрить.

2. Проект нужно защищать через экономику и ответственность

Выявленная проблема еще не означает, что компания готова менять процесс. Инициативы сталкиваются с требованиями ИБ, комплаенса, законодательства и внутренних регламентов. Для внедрения нужны бизнес-заказчик и поддержка руководства.

Алексей Голубинцев отметил, что руководство должно закрепить цели, сроки, полномочия и ответственных. Владельцу процесса необходима заинтересованность в результате: без нее инициатива может остановиться, особенно если изменения затрагивают функции и ресурсы подразделения.

Александр Шведов, и. о. заместителя генерального директора по корпоративному бизнесу Билайна, предложил начинать обсуждение с соотношения затрат и эффекта: сколько потребуется вложить и что компания получит. Это позволяет принять решение о проекте, а затем определить технический способ его реализации.

Сокращается и горизонт ожидания результата. По наблюдениям Дианы Нугмановой, лидера ИИ-трансформации Федерального центра компетенций, он сократился до трех-пяти месяцев. Для первого проекта она рекомендовала выбрать один процесс и пройти путь от гипотезы до измеримого результата.

3. Эффект нужно измерять до внедрения и сохранять после него

Исходные показатели и расчет экономики должны появляться до старта проекта. После внедрения их необходимо сопоставить с фактическим результатом, подчеркнула Диана Нугманова.

Виктория Рамейкина, директор аналитического центра «Круги Громова», добавила: показатели важно отслеживать и в ходе изменений. Согласование договора за семь дней само по себе ничего не доказывает без исходного значения и понимания, какой эффект сокращение срока дало в деньгах и трудозатратах.

Для сохранения эффекта необходимо участие команды, которая ежедневно выполняет процесс. Вовлечение сотрудников в диагностику, совместный поиск потерь и обучение внутренних специалистов помогают закрепить изменения и сохранить компетенции внутри компании.

Практическая последовательность — выбрать массовый и затратный процесс, определить ожидаемый результат и ответственного руководителя, проверить гипотезу на пилоте. Подтвержденный эффект дает основание для масштабирования. Если результат не достигнут, стоит пересмотреть гипотезу или искать другой резерв эффективности.